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所谓组织变革，是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化，对组织系统的结构与功能进行调整，改变旧的管理模式，建立新的组织管理形态，以维系组织的生存和发展，并借此提高组织效能的过程或行为。1、特征：（1）组织变革是有意识的变革；（2）组织变革是一个持续循环与发展的过程；（3）组织变革是一个有计划的变革过程；（4）组织变革是一个克服阻力的过程。
组织变革主要涉及：
组织变革，就是综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。
组织变革是组织再设计的前提。 1、环境：
包括技术的、法律的、政治的、人口的、生态的和文化的因素。这些领域中的变革会引起组织结构的相适调整。竞争是明显的变革动力来源。
2、企业自身成长的需要：
（1）技术条件的变化。
（2）人员条件的变化。
（3）管理条件的变化。 1、渐进性变革
渐进性变革指采用逐步演变的方式，在原有的结构与框架内进行一系列小的改革，期间维持组织的大体均衡，这种变革不易触及组织的根本问题，进展缓慢。例如，为了协调某几个职能部门的关系，而新成立一个委员会。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能根据企业当前的实际需要，局部地进行变革，阻力较小。其缺点是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。
2、革命性变革
革命性变革指彻底改变现状，抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革往往涉及企业组织结构重大的，以至根本性的变革，从而建立起新的均衡，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。典型如合并重组。
3、计划式的变革
这种方式对企业组织结构进行系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间的思想准备，阻力较小。因此一般认为这种方式是比较理想的方式。 1、变革的阻力
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。组织变革的阻力各种各样，有的来自个人，有的来自群体，往往是相互交织在一起发生作用。现代组织理论认为变革的阻力，从某种意义上来说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性。
变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源。实际中，二者可能发生重叠。
（1）个体阻力
变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。概况地说，个体抵制变革主要有以下五个原因。
习惯：为应付环境的复杂性，人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应。因为某种习惯一旦形成，就可能成为人们获得满足的源泉。
安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
经济因素：如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。
选择性信息加工：人们之所以抵制变革，是由于他们看到或听到的与他们的看法不同，或由于错误地理解那些收到的信息，或者所收集的信息不够充分，从而产生了相反的观点。
（2）组织阻力
多数组织一旦形成后，都不愿轻易发动创新和变革。这些抵制变革的组织阻力主要有六个原因。
结构惯性：组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。
对已有权力关系的威胁：任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。
对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们倾向于对事情的原本状态感到满意。
对专业知识的威胁：组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。
群体惯性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
有限的变革点：组织由一系列相互依赖的子系统组成。一项变革不可能只对一个子系统实施而不影响到其他的子系统。所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。
2、变革阻力的克服
组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构。要推进组织变革，—方面可以增强变革的动力，另一方面需要消除或降低变革的阻力。
(1)教育与沟通：通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由和目标，克服变革的阻力。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。
(2)参与活动：让有关人员参与变革的计划与实施，使他们对变革有发言权。这样做既可以提高他们的积极性，认清与接受变革思想，又可以集思广益，提出可行的变革措施。这些参与者中，应包括将受到变革的影响者，对变革方案的制定有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者。但是，这种策略也有不足之处，即可能带来劣等的决策，并浪费了很多时间。
(3)促进与支持：变革推动者可能通过提供一系列支持性措施来减少阻力。
(4)奖惩结合：及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。
（5）利用群体动力：注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致，运用群体的归属感和凝聚力。此外，还要强调群体之间的协调一致与相互支持，使变革活动成为整个组织上下一致的行动。
(6)强制：最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力。即通过解聘、下岗及调动等手段来警告反对者，使之服从，多数情况下，这种方式不可取，它可能使人们对实施的经理不满并私下破坏。但当要求速度时这又很必要。 1、勒温的三步变革模式
解 冻移 动再冻结
(1)解冻。现状可以认为是一种平衡状态。要打破这种平衡状态，必须要克服个体阻力和群体阻力。而解冻可以使人们看到组织需要变革，并且激励职工，使他们准备改变，或者增加对职工的压力，消除变革的障碍。解冻可以通过下列三种方式之一实现：①增强推动力。推动力指引导行为脱离现状的力量；②解除约束力。约束力指阻碍偏离现有平衡状态活动的力量；③以上两种方法的结合。
(2)移动。指出改变的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。
(3)再冻结。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。这个模式主要是针对员工的心理状态和态度行为的。
2、吉普森的计划性模式
由管理学家吉普森归纳的计划性变革模式分九个方面的步骤：
①要求变革的压力来自组织的外部和内部两个方面。外部压力包括：技术的变革、政府法令、金融情况的变动、资源市场消费习惯的变革、竞争者的新策略等各种因素。内部压力包括：人员结构、人的行为、价值观、组织结构等各种变量。由于这些压力的存在，会导致决策迟缓，信息不通、领导软弱无力、同事间互相倾轧等不良现象。
②对问题的察觉与识别，关键在于掌握企业内部信息。
③对问题的分析：包括需要纠正的问题，问题产生的根源，需要哪些变革，何时变，变革的目标及衡量的方法等。
④识别限制条件，即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等。
⑤变革途径和方法的设计。这里主要考虑的是变革方法与变革目标相匹配的问题。
⑥选择方案，根据对现状不满的程度，对变革后可能达到目标的把握，实现的起步措施等与变革所花费的代价做比较。
⑦贯彻方案。这一阶段一般要考虑三方面的问题：第一，实施的时机。第二，发动的地点。第三，变革的深度。指变革的对象是要涉及一个组织还是一个部门还是一个小组或个人。
⑧评价变革的效果。在评价时一定要实事求是，要严格按照科学方法，对组织变革和组织发展措施作出详细的追踪调查研究，对特殊的问题要作出记录。
⑨反馈，即把评价的结果分别反馈给上述第一步和第七步，促使变革的人了解所采取的变革措施和深度是否合适，是否达到了预期的改革目标。
答案：A、B、C、D
第一步，本题考查行政组织知识。
第二步，组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素进行调整、改进和革新的过程。
组织变革内容包括：①对人员的变革，是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变；②组织结构不是一成不变的，当组织内外环境变化后，必须对组织机构进行相应的调整，以便于工作增加自身的灵活性；③技术变革包括两层意义：首先是直接工作技术的改变，其次是改革管理技术，包括各种现代化的信息；④物理环境的变革：是指工作空间的结构和设备更新、设备装置的改变。
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